适老专区

　　精细化管理是一种文化，是一种理念，是将常规管理引向深入的基本思路和管理模式，其核心是“日事日毕、日清日高”的日清控制体系，即以日作为基本时间单位、任务当天完成、问题当天发现、偏差当天纠正。我队按照支队的统一部署，以河北廊坊精细化管理为蓝本，外“鉴”内“寻”，建立和完善了“以目标管理为龙头、以绩效考核为手段、以奖惩兑现为核心”的精细化管理长效机制。长效机制试运行以来，既推动了业务工作顺利开展，又促进了队伍正规化建设，并取得了“三大转变”的显著成效。

　　一、选准“一把尺”，因岗设立标的，实现了由目标量化向目标优化转变。衡量民警干多干少、干好干坏，必须有严格的对比参数。这就要求我们制定科学、合理的目标体系，用同“一把尺”量体裁衣。大队结合全省综合考评内容，将交通管理工作的过程与结果、职责与职权、队伍与业务等诸要素有机相结合起来，将年度责任目标分解量化到股室中队和民警。民警考核项目分共同项目和岗位项目两大类，大队领导和中层骨干还包括职责项目共三大类。由于建立了科学、完整、可操作性强的目标管理体系，使民警每天每周每月行为有了严格的规范，“干什么”有了明确的目标导向，并使之禁区不敢闯、“大船”坐不住、“稀泥”和不通，较好地解决了管理从无序到有序的问题，较好地解决了年底考核验收从“临时抱佛脚，腊月三十壮年猪”到平时早抓、真抓、主动抓的问题。

　　二、用好“一杆秤”，公正公平考核绩效，实现了由年中、年底定期验收考核向逐周、逐月动态考核转变。检验一个基层单位、一个民警完成责任目标的情况，必须坚持公正、公平原则，如果考核前标准不一、考核中“短斤少两”、考核后裁定不公，再好的机制也会流于形式。据此，我队严把考核关，由政工室牵头，从车管、法制、办公室等部门抽调专人，专门成立了考核组，常年专职专责抓考核。在考核方法上，我们采取百分制的记分方法，对民警干与不干、干多干少、干好干坏实行定量评判，以得分多少论绩效优劣；在考核方法上，坚持考共同项目、岗位项目与职责项目相结合，周周、月月敲响鼓，及时鞭策民警，公正评判绩效；在考核结果上，将单位、个人按优秀、合格、不合格三个档次予以划分。特别是在考核指标体系中加大了执法质量的指标比重，并推行“四卡一单”运作，从执法源头上搞好预防，从执法一线上把好关口，变被动的事后监督为事中、事前监督，起到了“重锤敲响鼓”、“猛药”治“顽症”的警示和惩戒作用，谨防了执法不公、执法不廉、执法不严问题的发生。

　　三、盘活“一盘棋”，严格奖惩兑现，实现了由单一激励向综合激励转变。考核结果的运用是精细化管理的生命力所在，直接关系到考核工作的最终成效。大队在考核结果运用上，坚持与评先评优、晋职晋级等政治待遇、经济利益紧密挂钩，与素质培训、调整辞退等措施充分结合，从根本上改变了“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的问题。归纳起来，主要实行“三挂钩”。一是与人事制度改革挂钩。在月考核和年底考核中一直属优秀等次的，一般民警有资格竞争中层副职，中层副职有资格竞争中层正职；在月考核中有4次不合格、且年底综合考核也属不合格等次的，要实行分离培训，培训合格后方可上岗，且中层骨干民警须降级使用，真正做到唯才是举、选贤任能；二是与评先评优挂钩。过去评先总习惯于平均分配评先名额，各基层单位自评上报，大队党组议定，整个评先工作既费时、又费劲，且有失公平性。自推行精细化管理以来，大队划定先进段，按得分高底序次评先，有多少评多少，进而较好地挖掘了队伍潜能，盘活了警力资源；三是与福利待遇挂钩。大队按照精细化管理的要求，制定严格的奖惩标准，考核结果与月奖金、年终奖金挂钩，并奖优罚劣、奖惩兑现。